Шесть типов организаций в нефтегазовой отрасли

Организационная культура — это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия.

Процесс формирования организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение. Но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже сложилась, а также типы личностей сотрудников. 

Зачастую руководители, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя свои нормы и ценности, даже вкладывая в это некоторые средства, не получают желаемых результатов. Отчасти это происходит из-за того, что реально существующие ценности и нормы вступают в конфликт с внедряемыми, что создаёт ощутимый дискомфорт для всех работников компании. 

Что же в таком случае делать? В первую очередь необходимо определить тип организации. 

Предлагаю спроецировать все типы организаций на хорошо знакомый нам нефтегаз. Для удобства рассмотрим на примере отечественных нефтегазовых компаний (ВИНК), мы не будем указывать названия организаций, а укажем их основные цвета: оранжево-черные, синие, сине-голубые (которые внутри синих), красно-белые. Это четыре основные системообразующие организации в отечественном нефтегазе.

По книге «Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования организаций» (рекомендуем к прочтению) существует шесть типов организаций, функционирующих в соответствии со следующими принципами:

1. Принадлежность – семейные ценности, руководитель отец;
2. Сила – армия, слово руководителя закон;
3. Правила – бюрократизм, документ важнее результата;
4. Успех – спортивный азарт, каждый прокачивает свои сильные стороны;
5. Возможности – важна индивидуальность, атмосфера лени и вседозволенности;
6. Бирюза – индивидуальная ответственность, творчество, внутренние мотивы.

Итак, наши отечественные ВИНК соотносятся следующим образом:

• Оранжево-черные соответствуют типам №2 и №3. Различные ДО (ОГ) представлены №1. 
• Синие относятся к типам №3 и №1, различные ДО представлены типом №2. 
• Сине-голубым удалось отличится и соответствовать типам №4 и №5 (ДО явно соответствуют типу №4, а научные организации №5).
• Красно-белые — это №3 и №4. 
• Новые бизнес-инициативы и стартапы развиваются по модели №6.

Например, сочетая типы №2 и №3, можно управлять людьми со средними возможностями и достигать невероятных результатов. Это люди дисциплины, стабильности. Про них говорят «вода камень точит» и это про оранжево-черных.

Сочетая №1, №4 и №5, появляется возможность развиваться ступенями. «Вершина за вершиной» — эта история «сине-голубых».

Сочетая №1, №6 — есть перспективы запустить успешный стартап! Но далее необходимо выбрать какой-либо из типов, позволяющих эффективно управлять огромными кампаниям, если вы, конечно, намерены масштабироваться.

Данные умозаключения идут в разрез с авторской позицией, которая подразумевает, что все компании проходят эволюционный путь от самой низшей ступени по типу №1 до самой верхней, соответствующей типу №6. На наш взгляд, каждый тип организации возможно успешно применять в зависимости от рамок и внешней конъюнктуры.

Самое важное – это позиция индивида. Если вы плохо себя чувствуете на работе, значит, скорее всего, ваш тип личности не соответствует тому типу организации, в которой вы находитесь. К примеру, творческим личностям будет невыносимо в №2 и №3, им даже опасно там находится. Руководители, которые управляют по принципу «копай здесь, а я пойду узнаю, где нужно», попав в компании №5 и №6, захотят поскорее «провалиться сквозь землю». Отсюда возникает вопрос: какой же уровень конформизма необходимо проявить, чтобы заставить себя переломиться и перестроиться на другой тип организации? Ведь практика показывает, что несоответствие личностных характеристик человека организационной структуре ведет к трансформации индивида к метафоричному образу «овоща» за 15-20 лет.

Какую бы модель не выбрала организация, если нет целей по масштабированию и развитию, а есть только насаживание ответственности в виде обеспечения рабочих мест и освоения бюджета, то вся работа будет пустой. Все эти типы хорошо применимы для реальных целей, а не для эфемерных и социальных (но об этом в других статьях). В большинстве случаев такие цели как раз и ведут людей к «овощному» образу отношения к работе.

Что делать с этой информацией? Прежде всего, выполнить анализ и сопоставить свой тип личности с типом организации. Если нет соответствия – думать, что делать дальше. Увеличивать конформность или менять организацию. А может быть, стоит попроситься на удаленку, чтобы не пропитываться «чуждым корпоративным духом»!? Понять, что важнее — амбиции и самореализация или стабильность и гибкость.

Ну и, конечно, совсем наивно полагать, что повышение в должности происходит по принципу «чем больше работать, тем лучше» (этот принцип работает, но только от части). Ведь, как известно — повышают тех, кто наиболее соответствует системе, в которой он находится, а не тех, кто больше всего работает. Если один делает работу за десятерых, то как осваивать бюджет? Не будет же один получать ЗП в десятикратном размере!? Такие люди представляют опасность для организаций, в которых не стоят цели по масштабированию.

Четкое определение себя, типа организации, в который вы работаете, и своего места в ней поможет в достижении успехов на рабочем месте без неврозов и выгорания. Руководителю важно ориентироваться на собственные ценности и понимать тип организации для того, чтобы добиться максимальной эффективности и результативности в повседневной деятельности.

Авторы: Игорь А.